一分钟速读：
- 空降高管，蜜月期往往特别短
- 水土不服，根子常在企业内部
- 四个根子，拆开看多在组织层
- 想空降成功，企业要先做三件事
- 空降还是内升，账要提前算清
编者按：
花大价钱从外面挖来的高管，很多企业是抱着一肚子期待接进来的。结果呢，蜜月期一过，矛盾就开始冒头，短的三五个月，长的一两年，人走了，留下一地鸡毛。我是无锡百猎猎头，这些年见过太多空降高管的起起落落，想跟大家说句实话。空降失败，多半问题不在这个人的能力，根子往往在企业这边，有三件事没提前想清楚。
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▲ 空降高管水土不服，根子多在文化排异、权责不清、期望错位、老臣观望这四件事上
一、空降高管的蜜月期，为什么特别短
先说个现象。空降高管的蜜月期，通常比内部提拔的人短得多。内部提拔的，大家有耐心，知道他熟悉业务，给三个月甚至半年慢慢上手都正常。空降的就不一样了，老板付了高薪，心里默认他应该即插即用，股东等着看效果，团队等着看他有没有两把刷子。这几种目光叠在一起，头三个月成了高压期，任何一个动作慢了、一个决策不对，都会被放大。
其实空降高管自己也慌。他刚进一家陌生的公司，人、事、流程、潜规则全要从头摸，本来就需要一个过渡期，可外面的人没这个耐心。于是容易出现一种情况，越是着急证明自己，越是动作变形，越是动作变形，越容易被看衰，最后形成恶性循环。很多空降高管干不满一年，往往不是输在业务上，是输在这个「等不起」的节奏里。
二、水土不服的四个根子
空降高管水土不服，根子大致有四个。
第一个，文化排异。每家公司的做事方式、汇报习惯、决策逻辑都不一样。大厂来的人，习惯流程驱动；小厂是老板拍板，两边节奏一对上就打架。这里没有谁对谁错，是两套系统硬凑在一起。
第二个，权责不清。给了头衔，没给实权。名义上是副总裁，想动个人、批个预算，还是要绕一圈；该他拍板的，最后还是老板点头。时间一长，他自己也清楚，这个位置就是个摆设。
第三个，期望错位。老板挖人的时候，脑子里想的是「这个人来了能立刻解决增长问题」，可真实情况往往需要三个月梳理、半年见效。期望和现实差得越远，失望来得越快。
第四个，老臣观望。企业内部跟着老板打天下的老骨干，看空降的这位，心里多少有点不服气。面上配合，实际观望，该给的资源卡着，该配合的动作拖着。空降高管再能打，没有内部的人抬轿子，也走不远。
三、企业内部的反应，早就写好了结局
接上一个根子，我想单独说说企业内部这层。空降高管能不能活下来，很多时候不看他自己，看企业原来的班子怎么接。如果老板在空降之前，没跟老臣把话讲清楚，没把授权边界定明白，那这个空降的人进来，等于自带一个靶子。老臣会想，凭什么他一来就压我们一头；下面的中层会观望，到底听谁的。这种猜疑一旦形成，很多决策就会卡在中间，推进不下去。
反过来，如果企业提前做了功课，老臣知道自己的位置没被威胁，授权边界也清楚，空降高管进来是做增量补位的、不来抢谁的位置，那阻力会小很多。说到底，空降从来不是一个人的事，是企业组织的一次手术，没做好排异准备，就会出问题。
四、想空降成功，企业要做对三件事
那么，真要空降高管，企业该提前做对哪些事？我总结了三条。
第一件，把授权边界讲清楚。这个人进来管什么、拍板什么、不碰什么，进之前就书面定下来，老板、老臣、他本人三方都认。边界清了，他才敢做事，老臣也不会觉得被冒犯。
第二件，配好内部搭档。空降高管最缺的是对内部人脉和潜规则的了解，给他配一个熟悉情况的老搭档，专门帮他趟平内部的路，能省掉一大半的磨合成本。
第三件，定好阶段目标。别一上来就要求全面翻盘，把目标拆成三十天、九十天、半年三个阶段，每个阶段只看该看的东西。这样既给他留了空间，也让老板心里有底。
▲ 讲清授权边界、配好内部搭档、定好阶段目标，这三件事签合同前就要做掉
五、到底该空降，还是内部提拔
最后一个问题，也是最现实的问题。岗位空缺了，到底该从外面挖，还是从内部提？
我的看法是，看这个岗位要解决什么。如果是要破局、要带来外面没有的经验和打法，比如公司要进一个新赛道、要做一次组织变革，空降往往更合适，但必须配上前面说的那三件事。如果这个岗位更需要的是稳定、熟悉业务、带好现有团队，那内部提拔的成本更低、风险更小。
还有一种折中的办法，叫内升为主、外脑为辅。先把内部的人提上来，再从外面请一个顾问或短期高管，把缺的那块补上。这样既稳住了老臣的心，又引入了新东西。
说到底，空降高管留不留得住，账不在签合同的那一刻，而在企业有没有把融入这件事当成一个项目来管。管得好，外面的人是增量；管不好，钱花了，人走了，还伤了内部的士气。如果你正在纠结一个高管岗位该怎么补，或者已经空降了一位却感觉不对，欢迎找无锡猎头公司聊聊，拨 400-001-7166。我们在帮企业做高管寻访时，会先把授权边界、融入计划和阶段目标盘一遍，也可以先找无锡猎头做一次岗位诊断，看看问题到底出在哪个环节。
常见问题（FAQ）
空降高管一般多久能看出合不合适？
一般看两到三个月。第一个月看他对业务的熟悉速度和跟团队的互动，第二、三个月看有没有实质的动作和结果。如果三个月还进不了状态，大概率是有根子上的问题，要么授权没给够，要么人本身跟岗位错位。
空降高管水土不服，是该调还是该换？
先分清是哪个环节的问题。如果是授权边界不清、期望错位，调整机制还有救；如果是文化根本不合、跟老板价值观对不上，拖得越久成本越高，不如早点止损。
内部提拔和外部空降，哪种更容易成功？
这事没有标准答案，看岗位性质。破局型、变革型岗位，空降带来的新打法价值大；守成型、带团队型岗位，内部提拔更稳。关键是无论哪种，都要把目标、授权和融入计划提前定清楚。